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第9部分（第1页）

应该说企业在没有做到超大规模前，战略规划有老板一人足矣。因为在一个企业里，从创立到成长到壮大的过程中，谁对企业的战略最清楚？那就是老板。但是当企业做到超大规模时，战略规划就成了第一需要，因为老板的时间和精力顾不过来了，已很难一个人完成战略规划。他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。而要想把企业的战略规划好，就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素，尽可能地搜集到位、正确分析。所以当企业做到超大规模时，就必须有专门的战略研究和规划机构，组织一批具有战略规划能力的团队，来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素，并把这些要素运用专业工具和方法，进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。所以当企业超大规模时，战略决策是最重要的。

为何战略部晚成立又先被裁？

而在一个企业规模成长到一定水平时，虽然战略规划不是最主体的能力，但也往往需要成立这样的部门，来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。

在我们猎头服务的经验当中，企业在突破百亿规模时，往往会成立战略规划部，寻找战略规划总经理。但是这样的企业能不能做到超大规模，比如说千亿以上的规模，是个未知数。而一旦企业迈入了千亿规模，战略规划能力就是企业的主体能力了，企业的战略规划机构就是第一机构。但是许多企业做不到这种规模就夭折了，尤其是民营企业。

因此，作为职业经理人，要想做战略规划老总就要明白这一点：战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。而当它做不到超大型规模的时候，或者说当它遇到困境的时候，或萎缩的时候，最先裁减的部门往往是战略规划机构。因为企业不到超大规模，最没用的部门就是战略规划部。

战略规划老总如何自我规划？

那么作为战略规划老总，想从事战略规划的专业时，该怎么做自己的职业规划呢？

首先，要判断这个企业能不能做到超大型规模，这是一种战略性眼光。

其次，做战略规划时候，应该明白战略规划老总应该具备的能力，尤其在中国目前环境下应该具备的能力：第一，战略性思维能力。第二，战略规划能力。第三，提供战略决策支持能力。第四，战略并购能力。第五，处置资产能力。

第一，战略思维能力。只有具备战略性思维的人，才能发现哪些企业将来能够做大做强。从局部到全局、从全局到局部，多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。战略思维能力和战略规划能力同等重要，是做战略规划能力的必要条件。战略思维能力中重要的一点，就是创新思维的能力。思维的速度不一定要求有多快，但思维的宽度、深度和精度要足够。

第二，战略规划能力。就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节，而且找到与这些规划匹配的有效资源。

第三，提供决策支持能力。战略规划老总还必须有决策支持能力，无论多好的战略构想和战略细节规划，必须要与决策机构沟通，与董事会成员沟通。这就需要强大的沟通能力，为董事会决策提供支持依据。

第四，战略并购能力。战略决策完成后，战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。同时企业也需要进行产业并购与整合。当企业做到足够规模时，产业并购整合是必须进行的，是企业日常活动之一。当然，完成产业并购整合，对基本的资本运作手段必须清楚。

第五，处置资产能力。如果企业不能做大做强，战略规划老总应该最有能力去处置资产。当企业遇到发展瓶颈甚至萎缩时，战略规划老总能够快速进行企业的资产处置、进行破产重组操作，把企业有效地卖掉。这时候战略规划老总会有用武之地。因为一旦企业停止发展或者萎缩，就有太多的资产需要快速处置，如果战略规划老总具备这种处置资产的能力就不会被裁掉，你就会立即从战略规划转入战略并购最后转入资产处置。于是，最后一个关企业门的是你，而不是你最先被轰出大门。

所以战略规划老总不是简单地具备战略思维就够了，更不是自认为有想入非非的战略想法、虚无缥缈的战略愿景就行。快速了解企业，具备快速收集信息的能力、调查统计的能力、分析各种数据的能力，提供决策支持的能力，以及规划落实细节的能力、战略并购的能力、处置资产的能力，是一个战略规划老总所应具备的基本素质和能力。如果你具备这么多能力，那你就可以安然走马上任目前的中国企业战略规划老总。如果是仅凭一腔热血、仅凭一种想法、一种自我演绎的逻辑推理，最好另谋它职。

作为一位专业经理人，你追求的是什么？　你人生

成功的定义是什么？　权利？　职位？　财富？　知名度？　美誉度？　还是你的影响力？

在我个人三十年的职业生崖中，经历过许多次的晋升机会，我仔细回想好像从来不曾主动去追求晋升或职位，尤其是经历过几次人生大风大浪之后。

我也见过许多优秀专业经理人，为了”名片上的头衔”、薪资、办公室大小，出差住宿酒店等级、出差飞机之舱等等不如己意，而不快乐，甚至盛怒而离开公司，再去追逐名位、待遇与那些外在之符号，最后其实都不见的让自己快乐，如果让他们重新来过，我想他们可能会做出不同的决定，这让我深信，外在的名与利，只能够满足你于一时，只有你的影响力才是永久的价值。

人生成功的定义是什么？

「万花筒里看成功」一文作者，以系统的方式，归纳出成功的最基本四个要素：

快乐：　对自己的生活感到愉快或是满足

成就：　对自己所得到的成绩超越大部分人感到满意

意义：　感觉自己对所关心的人产生积极的影响，感觉自己的存在是有意义的。

传承：　建立自己的价值观并取得成就以帮助他人获得成功的一种方法，感觉自己可以对社会产生长期正面之影响。

中国在过去二十年的快速成长，几乎全球五百大都到中国寻找商机，他们没有时间可以培养自己的人才，只好找猎头公司帮忙以高薪向同业挖角，于是一些在外商公司服务的专业经理人，几乎每隔几年就会被猎头公司当成商品到兜售，转个几轮之后，薪资不断垫高，成了人人称羡的打工皇帝，其实这些所谓的打工皇帝们，在转了几台之后，也把自己转到无法回转的境地，因为几乎所有好的公司都已经让他们给转遍了，不知道自己的下一步在那里？　他们的价值或许可以用身价与外在的礼遇来体现，但这价值是否有泡沫？　其实他们心里很清楚。

最近看了”True　North”一书，书中有一段话很值得所有的职业经理人深思：　你在被晋升成为一位主管之前，你应该先问自己一句话，是什么因素激励你想成为一位主管？　如果你的答案是权力（　Power　）；　特殊待遇（　车位、座车、司机、专属办公室、专属秘书…）；金钱，那么你很有可能被这些外在的因素所吸引，而造成在仕途上脱离正途（　Off　the　track）。追求上述的这些外在表面的待遇与权力并没有错，如果你不是完全为了满足自己的欲望，而是还有更深一层的有公益之目标想要达成。

除了要问自己内心深处想要的是什么之外，我个人认为你必须对这些来自他人授予之外在表面的符号有正确的认知，才不会陷自己于痛苦的深渊，因为人的欲望是无穷尽的，当你追求这些外在的符号时候，或许可以给你带来短暂的虚荣，但是它们并未帮你个人增加价值。

一切来自外在的符号：　职衔、车位、秘书、办公室、待遇…。都可能在一夕之间被拿走，留下的只是忿忿不平的你，只有你内心的修练与散发出来的智慧与影响力是他人拿不走的财富，对这些外来的符号，我们应以平常心看待。

李开复突然离开Google；　HP前CEO　Carly　Fiorina　无预警离职；　台湾行政院长刘兆玄及几位阁员因八八水灾救灾不力，一夕之间下台，这样的例子不胜枚举，如果对这些符号没有正确的认知，一般人会很难接受这样突来的改变。

我不是说这些外在的象征没有价值或意义，我认为应该平常心看待，会来的就会去，应该思考当拥有这些外在的符号时候，做更多有利他人的事情，而不是为自己谋取更大的私利。今天你得到一个更高的职位，不代表你的权利加大，而是责任加大，你应该好好珍惜这个职位，为公司创造更多价值，为公司留下制度与文化，为员工创造学习成长的机会，当你那天必须离开这个岗位时候，留下来的是员工的敬重与怀念，还有公司整体竞争力的提升。我想这是每一位职业经理人应该要有的思维，与各位朋友共勉之。

在论坛中遇到这样的标题，觉得很痛心。

原因不在于　个体，而在于　中国的现状已经不能再让人相信“努力工作”了。

这个问题其实是很复杂。展开来讲，可以写一本书了。

不过，综合来讲，这件事可以分4个角度来看：

1、第一，你的期望值是不是太高了，我们看到的　常常是综合素质而不是单一素质；

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